تکنیک چرا ؟
تکنیک چرا دقیقا مثل چراهای مکرر کودکی است که کودکان برای گسترش فهم خود از دنیای اطرافشان از والدین می پرسند . اما با این تفاوت که در بزرگسالی باید یاد گرفته هایمان را زیر سوال ببریم سادگی این تکنیک باعث شده است ، بسیاری از مردم متوجه اهمیت و نقش آن نشوند و این تکنیک برای ایده یابی و ایده پردازی به کار می رود . بعنوان مثال برای شناسایی و تعریف درست و کامل مسئله می توان از این تکنیک استفاده کرد. بلکه استفاده از این تکنیک به ما کمک می کند تا موقعیت و وضعیت را بهتر و روشنتر مشخص کنیم و در فرآیند آن به ایده های جدیدی دست یابیم .
تکنیک توهم خلاق
خیلی اوقات آنچه را که فکر می کنیم واقعیت است ، واقعیت نیست . واقعیتها با پنج حس انسان درک می شوند. چیزهایی که چشم می بیند و طوری که مغز آن را تفسیر می کند باعث این خطا می شود . چشم می بیند ، اما وظیفه ی ذهن چیز دیگری است . کار ذهن مرتب کردن ، دسته بندی و قابل فهم کردن جرقه هایی است که پس از دیدن ، مغز آن را ایجاد می کند بنابراین تصاویری که در ذهن است ، کپی مستقیم اشیاء نیست بلکه کدهای خلاصه ای است که از طریق شبکه ی عصبی مغز می رسد . منظور و هدف این تکنیک این است که شما بتوانید با قدرت توهم بعضی از اوقات با خطاهای عمدی طور دیگری به مسائل نگاه کرده تا بدین وسیله اصل و واقعیت موضوع را دریابید . این سعی باعث می شود مقداری اطلاعات از شکاف های موجود در بافتهای عصبی ، آزاد شده و به وسیله پیوند با اطلاعات قبلی ، الگوی ذهنی جدیدی ساخته شود و یا موضوع از الگوی ذهنی قبلی به الگوی دیگری انتقال یابد .
تکنیک دلفی
این تکنیک در سال 1964 توسط داکلی و هلمر معرفی شد . بسیار شبیه به تکنیک طوفان ذهنی است با این تفاوت که افراد هیچ گاه به صورت گروه در یک جلسه و دور یک میز جمع نمی شوند و در واقع رویارویی مستقیم رخ نمی دهد . اسا س و فلسفه این تکنیک این است که افراد در تکنیک طوفان فکری بعلت شرم و خجالت نمی توانستند بعضی از ایده هایشان را مطرح نمایند لذا در این روش افراد به صورت کلامی و رودر رو درگیر بحث نمی شوند.بلکه رئیس گروه موضوع را به همه اعلام می کند و سپس هریک از افراد به طور جداگانه ایده هایشان را به صورت کتبی (حتی می تواند بدون ذکر نام باشد ) برای رئیس گروه ارسال می کنند .
سپس رئیس گروه تمام ایده های پیشنهادی را برای تک تک اعضا ارسال می کند و از آنها می خواهد که نسبت به ایده های پیشنهادی دیگران فکر کنند و اگر ایده ی جدیدی به نظرشان می رسد به آنها اضافه کنند . این عمل چندین بار تکرار می شود تا درنهایت اتفاق آرا بدست آید . فن دلفی شامل دعوت به مشورت و مقایسه ی قضاوت های بی نام چند نوبتی اعضا ی یک تیم در باره تصمیم یا مسئله می شود .
چه موقع از فن دلفی استفاده می شود ؟
1- هنگامی که می خواهید نظر اعضای یک تیم را در مورد شخصی به دست آورید بی آنکه روبرو شدن آنان سبب احتمال خطا در قضاوت شود .
2- هنگامی که اعضای یک تیم در یک جا مستقر نباشند.
3- زمانی که لازم است اعضای تیم نسبت به تصمیمی که می گیرند و عواقب آن به طور کامل آگاه و مسئول باشند.
4- هنگامی که حضور چهره های بالادست و فشار همتایان بر تصمیم گیری اثر می گذارد.
تکنیک باز گشت به مشتری
می توانیم با روی برگرداندن از مسائل مربوط به تولید و روی آوردن به مسائل مربوط به بازار یابی ، رابطه بین فعالیتهای خود و مشتریان را به لحاظ محصول ، قیمت ، تبلیغ ، توزیع و بازار مورد نظر ، بررسی می کنیم .
تکنیک گروه اسمی
فن گروه اسمی جنبه های رای دادن بدون بحثٍ های محدود ترکیب می کند که توافق بدست می آید و شما بتوانید به یک تصمیم گروهی برسید .
چه موقع از فن تکنیک گروه اسمی استفاده می شود ؟
1- با موضوعی بحٍث انگیز ، حساس ، دارای موافق و مخالف یا بسیاری برجسته مواجه هستید و تصور می کنید عقیده های ضد و نقیض و دهها دلیل جزئی و تفصیلی ممکن است بحث را فلج سازد
2- می خواهید مشارکت مساوی همه ی اعضا را تضمین کنید.
3- علت اساسی و ریشه ای یک مسئله را شناخته ، ولی شناخت نحوه ی اقدام و انتخاب یک گزینه از میان گزینه های بسیار مشکل است.
تکنیک سینکتیکس
واژه سینکتیکس از ریشه یونانی الاصل synetikos به معنی فشار دادن دو چیز به یکدگیر و یا متصل کردن چند چیز مختلف گرفته شده است این واژه به این دلیل انتخاب شده است که خلاقیت نیز نوعی هماهنگ کردن چیزهای مختلف در یک قالب یا ساختار جدید است و هر اندیشه خلاقی از تفکر سینکتیکس بی بهره نمی باشد این تکنیک روشی است برای بر انگیختن تفکر خلاق در میان گروهی از افراد که گرد هم می آیند .
بطور کلی فرآیند بکار گیری این روش عبارت است از :
1- شناسایی و تعریف مشکل و تجزیه و تحلیل آن به منظور رسیدن به ماهیت و جوهره ی آن (شناخت جوهره )
2- ارتباط دادن جوهره ی بدست آمده با موضوع غیر مرتبط (ساختن وضعیت مشابه )
3- کشف راه حلهایی برای موضوع مشابه (راه حلهای مشابه )
4- تلاش برای تبدیل راه حلهای بدست آمده به راه حلهای نهایی برای مشکل اصلی.
گشت وگذار توام با عکسبرداری
گشت وگذار توام با عکسبرداری ازاصول مشابه با شبیه سازی تصویری استفاده می کند دراین روش از شرکت کنندگان خواسته می شود به جای استفاده ازتصاویر آماده برای تحریک سازی، ساختمان را ترک کنند وبا یک دوربین پولاروید درمنطقه اطراف قدم بزنند واز راه حلهای احتمالی یا استعاره های بصری برای مسئله، عکسبرداری کنند. هنگامی که اعضای گروه مجددا تشکیل جلسه می دهند، درایده های ارائه شده شریک می شوید.
«اگرمی خواهی با من صحبت کنی، اول اصطلاحاتی راکه به کارمی بری تعریف کن.» ولتر یکی ازموانع مهم خلاقیت، مفروضات قبلی است که ناخودآگاه اجازه نمی دهند فکردرهمه جهات به حرکت درآید. بسیاری ازمفروضات قبلی ممکن است اساسا همان زمانی که درذهن ما ایجاد شده اند،غلط باشند مثل خطرناک بودن دوچرخه درذهن کسی که خواب تصادف شدید با دوچرخه دیده است. بسیاری ازآنها به مرور زمان اعتبارشان را ازدست داده اند یا بسیاری ازآنها به دلیل تغییرشرایط، بی اعتبارشده اند.
یکی ازمصادیق بارزآن برف روبی پشت بامها است. امروزه اغلب افراد هنگامی که 5سانتیمتر برف روی پشت بامشان بنشیندسریع آنرا پارو می کنند. اگرازآنها سؤال شود، چه می شود اگرپارنو نکنی؟ می گویند سقف خراب می شود، واگرسؤال شود که چرا خراب می شود؟ می گویند برف سنگین است وبایستی قبل ازآب شدن پاروگردد. اگردقت شود متوجه می شویم که یک پیش فرض- که زمانی درست بوده است – مانع شده تا افراد نتوانند واقعیت امروزرا ببینند وبسیاری ازاین قبیل ندیدنها مانع خلاقیت می گردد. بله یک زمانی برفهای 5سانتیمتری پشت بامها را خراب می کرد. زمانی که سقفها چوبی وازگل مخلوط با کاه ساخته می شد. درآن زمان اگربرف، سریع پارو نمی شد وآب می شد، گل وکاه سقف را خیس وسنگین می کرد وباعث سستی آن وعدم تحمل تیرهای چوبی سقف می گردید.ضمن اینکه بلافاصله بعد ازبرف روبی می بایستی پشت بام را بوم قلتان می کردند. درحالی که امروزه سقف ازتیرآهن،آجر، سیمان یا بتون ساخته می شود وروی آن نیز قیرگونی ،قیراندود، آسفالت وحتی ایزوله می گردد بنابراین به هیچ وجه احتمال خرابی آن بوسیله وزن برف حتی تا نیم مترو وجود ندارد.
ازآنجایی که مفروضات ، مربوط به قسمت درونی ذهن می شوند وبه عبارت دیگرچون آنها امری درونی هستند نمی توانیم آنهارا به تنهایی فسخ یا ازفکر خود جدا سازیم. مثل آنکه چاقو نمی تواند دسته اش راببرد. همچنین دیگران نمی توانند بدون دخالت ما، این مفروضات را ازما جدا کنند. لذا شناسایی مفروضات خود ودیگران، اولین قدم برای تغییر مفروضات است. دراین رابطه ، شناسایی انواع مفروضات می تواند کمک مؤثری باشد.
نوع
مفروضات معنایی
مفروضات ارزشی
مفروضات واقعیتی
مفروضات نیابتی
تعریف
عمومیت بخشیدن به تعاریف وبرداشتهای شخصی
عمومیت بخشیدن به یک نظام ارزشی شخصی
عمومیت بخشیدن به اطلاعاتی که ما فکرکرده ایم واقعیت هستند.
عمومیت بخشیدن به تجربیات دیگران
مثال
امتحان سخت- کارمشکل- مأموریت غیرممکن.
گرفتن نمره خوب مهم تراز یادگیری است.
همه دوره های ریاضی احتیاج به ماشین حساب دارد
فارغ التخصیلان رشته‌های مختلف به ورق های امتحانی تحصیل خوداحتیاج پیدا خواهند کرد.
ازآنجایی که اغلب افراد همیشه شکلها، حروف ونقوش مشکی رنگ را روی زمینه سفید دیده اند نمی توانند این پیش فرض غلط خود را- که ازنوع مفروضات واقعیتی است – شناسایی کرده وآنرا تغییردهند. لذا به محض اینکه بتوانند دیدگاه خود را تغییر دهند ونقشهای سفید را روی زمینه مشکی جستجو کنند به راحتی
می توانند سایه انگشتان دست چپ را ببینند که ازسمت شانه به آن نور تابیده شده است. اما آنچه که دراین مثال مهم است ، شناخت نوع و فرآیند تفکری است که فرد برای یافتی تصویر دست، درذهن خود طی می کند.
این تکنیک وسیله ای است برای شناسایی ودرهم شکستن مفروضات ذهنی غلطی که د رموضوع یا مشکل مورد نظر ما نا خودآگاه اثر می گذارد برای این منظور ابتدا فهرستی ازمفروضاتمان درخصوص مسئله مورد نظر را تهیه می کنیم . سپس ازخود سؤال می کنیم چه می شود اگر هریک ازآنها یا تعدادی ازآنها ویا همه آنها را ازقلم بیندازیم (حذف کنیم)، درنظر نگیریم، فرض کنیم غلط است، ویا دردرستی آنها شک کنیم. درآن صورت جوابهایی را که به سؤالات فوق می دهیم اگردقیق، علمی، بی غرض و محققانه باشد، مارا به سوی کشف مفروضات غلط وایده های جدید هدایت می کند. بنابراین فهرست مفروضات اولیه هرچه دقیق تروکاملترتهیه شود شانس شناسایی ودرهم شکستن مفروضات پنهان وغلط بیشتر می شود.
مثال: فرض کنید شما درقسمت خدمات پس ازفروش یک شرکت تولید کننده نرم افزارهای کامپیوتری کار
می کنید . دراین سیستم پس ازاینکه مشتری نرم افزاری راازشرکت یا یکی از نمایندگیهای فروش آن تهیه کرد، اورا تشویق به خرید سرویس پشتیبانی ونگهداری می نماید. که قیمتش 15٪ ارزش نرم افزار است. درآمد حاصل ازفروش این سرویس ، خرج پرسنل همان واحد می شود( حقوق افرادی که به تلفنهای مشتریان پاسخ می دهند).
مفروضات این وضعیت عبارتند از:
1- مشتریان، این سرویس را می خواهند.
2- مشتریان، حاضربه پرداخت 15٪ ارزش نرم افزارهستند.
3- سرویس پشتیبانی ونگهداری درحکم یک محصول است وباید آنرا فروخت.
4- نماینده فروش این سرویس،خدمات مفید ومناسب وبه موقعی به خریداران ارایه می دهد.
5- تولید کننده نرم افراز بایدسرویس پشتیبانی ونگهداری به مشتری بدهد.
حال اگرفرض شماره 3حذف کنیم ویا فرض کنیم غلط است وازخود سؤال کنیم چه اتفاقی می افتد اگر این سرویس را مجانی دراختیار مشتری قراردهیم؟ شاید به این فکر بیافتیم که می توان هزینه این سرویس را به قیمت نرم افزار اضافه کرد وازفروش آن صرف نظر کردو درتبلیغات روی ((خدمات مجانی)) بیشترتاکید کنیم. همچنین می توان درموردصحت فرض شماره5شک کرد وازخود سؤال کنیم: اگرسرویس پشتیبانی ونگهداری به مشتری ندهیم چه اتفاقی می افتد؟یک حالتش این است که مشتریان برای سرویس پشتیبانی ونگهداری زنگ می زنند وما آنها را یک طوری ازسر خودمان وامی کنیم، آنها مجبور می شوند به یک نحوی مشکل خودرا حل کنند مثلا شرکت دیگری این کاررابرایشان بکند ویا ازاینترنت کمک بگیرند. همچنین می توان فرض چهارم رازیر سؤال برد مثلا این سؤال رامطرح کرد: چه اتفاق می افتد اگرنمایندگان فروش را حذف کنیم؟ درآن صورت ممکن است شما به فکر بیفتید که مثل شرکتهای کامپیوتری میکروسافت یا نت اسکیپ که نرم افزار خود را مجانی دراختیار افراد قرارمی دهند- عمل کنید وازطریق درآمد حاصل ازتبلیغات به سود مورد نظرتان برسید.
یکی دیگرازتکنیکهایی که دررابطه با مفروضات مطرح شده است؛تکنیک معکوس سازی مفروضات است که درسال1984توسط استیون گرامسون توسعه یافت دراین تکنیک نیز ابتدا مفروضات را شناسایی کرده وسپس هریک ازآنها را با توجه به تکنیک وارونه سازی معکوس کرده ودرنهایت سعی می کنیم ازهریک ازمفروضات معکوس شده، الهامی برای پیشنهاد ایده جدید بگیریم.
مثال: فرض کنید صاحب رستورانی هستید وقصددارید مشتریان خود راافزایش دهید. مفروضات موجود دراین مورد می تواند ازقبیل موارد زیر باشد( شما می توانید موارد دیگری رانیز به آن اضافه کنید):
- رستوران ، مواد غذایی به مردم عرضه می کند.
- رستوران، محلی خارج ازمنزل است.
- مشتریان برای غذا پول پرداخت می کنند.
- مشتریان برای خوردن غذا دررستوران ازمیز وصندلی استفاده می کنند.
- غذاها دررستوران آماده می شود.
شمامی توانید مفروضات فوق رابه طرق مختلف معکوس کنید، ازجمله به صورت زیر:
- رستوران به مردم موادغذایی عرضه نمی کند.
- مردم دررستوران غذا نمی خورند.
- مشتریان برای غذا پول پرداخت نمی کنند.
- مشتریان روی زمین غذا می خورند.
- مشتریان خودشان غذا را آماده می کنند.
درپایان تعدادی ازمفروضات معکوس شده راجهت خلق ایده های جدید انتخاب کرده ودرمورد آنها فکر، مشاوره وتحقیق کنید ویا با استفاده ازتکنیکهای دیگر آنرا بررسی وتکمیل نمایید. به عنوان نمونه می توان درمورد مثال فوق به ایده های زیر فکرکرد.
- ایجاد محلی برای غذادادن به سگها.
- ایجاد سرویس غذاهای کامل نشده که مشتری خودآنها را درمنزل تکمیل کند.( مثل فروش مواد ساندویچ که مشتریان آن را درمنزل به صورت نهایی آماده کنند. ویا فروش پیتزای آماده طبخ)
- دادن یک وعده غذای مجانی به افرادی که بیشتر از5بار ازرستوران خرید کرده اند.
- به مشتریان اجازه طبخ غذا داده شود.
- لازم به ذکراست که هرچقدر لیست کاملتری ازمفروضات تهیه شود وبه هرمیزان که مفروضات فهرست شده بهترومتنوع ترمعکوس شود، ایده های بیشتری بدست خواهد آمد.
روش TKJ
روشKJ (کاواکیتا جیرو) که درسال 1964 ابداع گردید، به نام مبدع آن یعنی(( جیرو کاواکیتا)) که درآن موقع،استاد رشته انسان شناسی درمؤسسه فن آوری توکیو بود، نامگذاری شد. ازروش اولیه(( کامی کره هو)) یا (( روش کاغذ باطله)) برای خلق تصاویر ذهنی وادراکی جدید از روی داده های خام، استفاده شد. این تکنیک درمراحل بالاتر خود کاملا بصری است وبه برقراری ارتباط بین مفاهیم کلامی ونمایشهای بصری کمک می کند.روشTKJ براساس روشKJ ساخته شده ومراحل بیشتری رابرای تعریف مسئله فراهم می کند. فرآیندTKJ ساخته شده ومراحل بیشتری را برای تعریف مسئله فراهم می کند. فرآیند TKJ دارای دوبخش است: شناسایی مسئله وراه حل مسئله.
خلاصه مراحل
الف – تعریف مسئله
1ـ یک موضوع محوری به شرکت کنندگان داده می شودواز آنها خواسته می شود هر چند تعداد ایده ای که میتوانند درباره مسئله روی کارتهای 3*5 بنویسید.( این کارتها جایگزین تکه های اولیه کاغذ باطله شده است)
ایده ها باید به اختصار بیان شوند. نکته توجه دراین گام این است که هریک ازافراد باید به هر تعداد چشم اندازهای ممکن درباره مسئله بیندیشند. هرعضو می توانند 15 تا 20 ایده دریک محدوده زمانی 5 تا10 دقیقه خلق کند.
2ـ کارتها جمع آوری وبراساس اتفاق نظر گروهی به چند مقوله بسیار کلی دسته بندی می شوند. برای انجام این کار، رهبر گروه راجمع آوری وآنهارا مجددا توزیع می کند تا هیچ کس کارت خودش را دردست نداشته باشد. TKJ استفاده ازشوخی را به هنگام دسته بندی کارتها وبحث درباره ایده ها، تشویق می کند.
3- رهبر یکی ازکارتها را با صدای بلند می خواند.
4- اعضا کارتها را درکیسه های خود که حاوی ایده های مرتبط است پیدا می کنند وآنهارا با صدای بلند می خوانند. رهبرگروه به نوبه خود می توانند کارتها راهنگامی که جمع آوری می شوند بدون اینکه آنها را با
صدای بلند بخوانند درکیسه بگذارند. به این ترتیب کارتها، که مجموعه ای ازایده ها وافکاررا دربردارند،
جمع آوری می شوند.
5- گروه برای هردسته ازکارتها نامی را انتخاب می کند که جوهره اندیشه های مطرح شده ـ یعنی جوهره مسئله ـ را دربرمی گیرد.
6ـ این فرآیند آنقدر ادامه می یابد تا همه کارتها دردسته های نامگذاری شده قرار گیرند.
7ـ دسته های نامگذاری شده دریک گروه فراگیر ترکیب شده وبه همان روش، نامگذاری می شود. این مجموعه نهایی بیانگر تعریف مورد توافق گروهی مسئله است. هدف از دسته بندی ایده ها به گروه ها به گروههای مختلف، وارد کردن طرز فکرهای جدید درمقوله های قدیمی موضوعات است.
ب- راه حل مسئله
1- شرکت کنند گان راه حلهای ممکن برای مسئله را روی کارتهای 12*7 می نویسند.
این ایده ها ممکن است با ایده های بعدی ربط داشته یا نداشته باشد.
2ـ رهبر کارتها را جمع آوری ومجددا توزیع می کند( همانند بخش الف). سپس یک ایده رابا صدای بلند
می خواند.شرکت کنندگان همانند قبل کارتهایی را که به این ایده ربط دارند پیدا می کنند. این ایده ها با
صدای بلند خوانده می شوندو مجموعه راه حل نامگذاری شده ای ظهور پیدا می کند.
3- همانندقبل، همه کارتها درنهایت درمجموعه ای راه حل نامگذاری شده قرارمی گیرند.
4- همانند قبل ، مجموعه راه حل فراگیری استخراج ونامگذاری می شود.
روش TKJ که درژاپن بسیارمتداول است، همانند بسیاری ازتکنیکهای ژاپنی خلاقیت،ازکارتها ، نقشه های
بصری، وتداعی افکار برای خلق ایده های جدید استفاده می کند. بعضی از شرکت کنندگان امریکایی احساس می کنند که این تکنیک بسیار پیچیده است وخلاقیت رامحدود می سازد.بعضی دیگر از اینکه دراین تکنیک نام اعضایی که ایده ها رامطرح می سازند فاش نمی شود آن را دوست دارند.
تکنیک درنگ خلاق
یکی از دشوارترین مراحل خلاقیت، زمانی است که احساس کنیم لزومی برای توقف نیست ولی باید توقف کنیم! از آنجایی که اصولا اغلب افراد- مشکل گرا هستند، این عادت باعث می شود در جایی که مشکلی نداریم ترجیح دهیم به آرامی از کنارش بگذریم تا با فکر کردن بیشتر کار دست خودمان ندهیم. به قول معروف سری که درد نمی کند دستمال نمی بندند.
اما در این تکنیک درست وقتی که سرتان درد نمی کند باید به سرتان دستمال ببندید. درنگ خلاق وقتی اتفاق می افتد که می گوییم: هیچ دلیل آشکاری برای درنگ در این نقطه وجود ندارد تا به دنبال گزینه هایی باشیم ولی من این کار را می کنم.
مثال:.... نمی خواهم فکر کنید، در اینجا مشکلی داریم. چون واقعا مشکل نداریم ولی مایلم درباره عادت معمول ما برای رنگ کردن خودروها قبل از فروش کمی درنگ داشته باشید.
مثال: .....به فرمان خودرو توجه کنید کارش خوب است. اما لطفا کمی درباره اش تامل کنید.
بسیاری ا اوقات مشکلی را حس نمی کنیم چون از ابتدا آن را در چنان وضعی دیده ایم و به عبارتی به آن عادت کرده ایم. اما به وسیله درنگ خلاق سعی می کنیم مسئله یا مشکلی را کشف کنیم.
سناریونویسی
سناریونویسی یعنی تجزیه وتحلیل اطلاعات، فکرکردن ونوشتن درباره سناریوها و بحث درباره آینده بالقوه شرکت( یا فرد) . بخش مهمی ازاین تمرین با شناسایی مسائل وفرصتهایی که ممکن است ازهر سناریوی رویایی منتج شوند آغاز می گردد وبا یافتن راه حل ویا بهره برداری ازفرصتهای به دست آمده، ادامه می یابد.
عقیده براین است خلق سناریوها به راه حلهای پیشنهادی بسیاری می انجامد.
سناریونویسی تکنیک پیچیده ای است که به زمان وتلاش قابل توجهی نیازدارد. فکر کردن درباره احتمالات آینده بسیار حائز اهمیت است. خود سناریوها تا حدودی یک امرفرعی هستند. کمتر مدیران، متخصصان، یا کارکنان دیگری را می توان یافت که تصور کنند که فرصت دارند تا درباره آینده فکرکنند، اما این فعالیت امری حیاتی برای موفقیت است.
از سناریونویسی می توان برای حل انواع مختلف مسائل استفاده کرد. اغلب اوقات ازاین روش برای تدوین راهبردهای مختلف برای شرایط احتمالی مختلف آینده استفاده می شود. به عنوان مثال ،پیش بینی های سناریو مستلزم تحلیل محیطهای داخلی وخارجی سازمان به منظور کسب اطلاعات درباره نقاط قوت و ضعف پیش بینی شده فرصتها وتهدیدهای آینده آن است. شرکت به تقویت نقاط قوت وغلبه برنقاط ضعف خود علاقه مند است تا بتواند از فرصتها بهره برداری کند وتهدیدها وخطرات راکاهش دهد. درداخل، شرکت، عواملی نظیر فن آوری،منابع،قابلیتها،کارکنان،ومدیریت را مورد مطالعه قرار می دهد و درخارج،به بررسی عواملی نظیر اقدامات پیش بینی شده رقبا ، اقتصاد مورد انتظار ، وماهیت متغییر رویه های خرید مشتریان، می پردازد.
سه تا پیج عامل محرکه اصلی آینده شرکت مشخص می شود- مانند جمعیت شناختی یا فن آوری متغییر. سپس
سناریوهای آینده براساس تاثیر احتمالی این عوامل برپنج تا ده عامل اصلی دیگر نظیر سهم بازار، واکنش مشتریان، الگوهای خرید، اقتصاد، ونیازهای تحقیق وتوسعه ، پیش بینی می شود. هر سناریو بریک یا دوعامل محرکه تاکید می کند. برای مثال ، اگر فن آوری متغییر برای آینده شرکت، مهم به نظر آید سناریویی به تصویر کشیده می شود که تاثیر احتمالی فن آوری متغییر را بر عوامل اصلی شرح دهد. سناریوهای دیگر با استفاده از عامل محرکه اصلی دیگری طراحی می شود. بنابراین ، اثرات یک جمعیت مسن را می توان برحسب عوامل مشابه- مانند سهم بازار، واکنش مشتریان ،الگوهای خرید، اقتصاد، ونیازهای تحقیق وتوسعه و... – توصیف کرد. نما برگ 5-3 نمونه خلاصه ای از چهارمورد پیش بینی سناریو رانشان می دهد. این
چهار سناریو توسط شرکت نفت وگاز نروژ درراستای شناخت نیازهای آینده نفت و گاز، ودرنتیجه ، نیاز آنها به حفاری برای اکتشاف نفت وگاز، طراحی شد. آنان با استفاده ازاین سناریوها یک راهبرد تحقیق وتوسعه برای اکتشاف نفت وگاز تدوین کردند. توجه داشته باشید که چگونه عوامل محرکه اغلب اوقات عناوین سناریوها را به وجود می آورند. سناریونویس فرصتها و(تهدیدها) راشناسایی می کندو نیازهای شرکت رادرراستای تقویت نقاط قوت وکاهش نقاط ضعف جهت بهره برداری ازاین فرصتها، مشخص می سازد.
راهبردها براساس تحلیل فرصتها وتهدیدهای آینده تدوین می شود. هرگاه زمان کافی دراختیار نباشد می توان ازطراحی سناریو به صورت خیال پردازی استفاده کرد.دراین روش نیز ازهمان روش اصلی برنامه ریزی سناریو استفاده می شود، اما به ندرت به یک سند کتبی با حجم مشابه با سندی که درروش برنامه ریزی سناریو به دست می آید، منجر می شود وتحقیقات رسمی به مراتب کمتری نسبت به روش برنامه ریزی سناریو ، به عمل می آید.
هر موقعیت مسئله داری که با گذشت زمان دستخوش تغییر می شود درخور استفاده ازسناریو است. شرکت ادیسون کالیفرنیای جنوبی ازاین تکنیک برای برنامه ریزی ظرفیت جدید تولید برق ودر نتیجه ، تشخیص اقدامات لازم، استفاده کرد.
تکنیک های خلاقیت: کلاهی که باید بر سر تفکر گذاشت
ادوارد دوبونو پدر تفکر خلاق در کتاب «شش کلاه تفکر» یک روش خلاقانه ارائه می کند و از طریق آن می کوشد نشست افراد به دور یکدیگر را به اقدامی ثمر بخش و کارا تبدیل کند.
«دوبونو» سعی می کند به کسانی که به دور هم جمع می شوند، بیاموزد که به تفکر خود نظم دهند و آن گاه در این میان، به راه های خلاقانه بیندیشند و با یک هماهنگی مدبرانه نتایج را طبقه بندی و اولویت بندی کرده و در تصمیم گیری ها از آن استفاده کنند.
تصور کنید به یک جلسه قدم گذاشته اید و شما مسئول نظم دهی، هدایت و نتیجه گیری از آن جلسه هستید. در اینجا کلاه آبی را بر سر شما خواهند گذاشت، زیرا هنگامی که کسی کلاه آبی را بر سر می گذارد باید به موارد زیر دقت کند:
۱- رنگ آبی نماد آسمان آبی رنگ است که چتر آن بر همه جا گسترده شده است و کسی که کلاه آبی بر سر خود می گذارد باید بتواند افکار جاری در محیط جلسه را در ذهن خود به جریان درآورد و نظم و تمرکز دهد.
۲- کلاه آبی همچون یک نرم افزار است که تلاش می کند به تفکر کردن جمع، جهت دهد و با برنامه ای مشخص آن را به سرانجام برساند و گویی همچون یک کارگردان تفکر ما را هدایت می کند.
۳- با کلاه آبی اولویت و محدودیت ها تعیین می شود. اکنون بر روی صندلی خود بنشینید و موضوع و یا مشکل مورد بحث را بر روی تخته سیاه بنویسید. در نخستین اقدام و با هدایت شما همه اعضا باید کلاه سفید را بر سر بگذارند و در مورد موضوع بیان شده بیندیشند.
هنگامی که کلاه سفید را بر سر می گذارید، نباید به چیزهایی که شامل الهامات، قضاوت های متکی به تجارب گذشته، عواطف، احساسات و عقاید است توجه کنید و تنها باید همچون یک رایانه، فقط اطلاعات ارائه کنید. حال شما باید اطلاعات به دست آمده از حاضران در جلسه را که به واسطه تفکر با کلاه سفید ارائه شده است جمع بندی و اعضای جلسه را وارد مرحله بعد کنید تا با گذاشتن کلاه قرمز بر سر، شروع به تفکر کنند.
هنگامی که حاضران می خواهند با کلاه قرمز در مورد موضوع مورد نظر تفکر کنند، باید به نکات زیر توجه کنید:
۱- اجازه دهید احساسات و عواطف بر وجود شما حاکم شده و به زبان درآیند و هرکسی می تواند از الهامات و دریافت های ناگهانی خویش سخن گوید و دیگر نیازی به استدلال نیست.
۲- پس از این که تمام نظرات اعضای جلسه ارائه شد، شما اقدام به جمع بندی تراوشات فکری حاضران کرده و آن گاه به مرحله بعد قدم بگذارید و اجازه دهید حاضران کلاه سیاه را بر سر بگذارند. با گذاشتن این کلاه بر سر نباید احساسات منفی بدون منطق بیان شوند، بلکه فرد باید دیدگاه های منفی خود را در خصوص مشکل یا موضوع مورد بحث به صورت منطقی بیان کند. بدون شک اگر از این کلاه بخوبی استفاده شود، می تواند ما را از مخاطراتی که در آینده از چشمان ما دور می ماند آگاه کند. نتایج بحث های ارائه شده توسط شما جمع بندی شده و در نهایت ثبت شود و آن گاه بار دیگر اجازه دهید حاضران کلاه زرد را بر سر خود بگذارند و شروع به تفکر کنند. زرد نماد آفتاب است و آفتاب شروعی برای سازندگی، شادابی و خوش بینی است. گویی هر جا سراغ از خورشید گرفته می شود گرمی زندگی و زایشی دیگر در میان است و تفکر مثبت باید به همراه کنجکاوی و شادمانی و سرور و تلاش برای درست شدن کارها باشد. فرد با گذاشتن کلاه زرد تلاش می کند به نکات ارزشمند و مثبت موضوع بنگرد.
اکنون بار دیگر به جمع بندی نظرات به دست آمده بر اثر کلاه زرد بپردازید. اکنون حاضران باید کلاه سبز را بر سر بگذارند. کلاه سبز، کلاه خلاقیت است. هنگامی که افراد کلاه سبز را بر سر می گذارند، باید به راه های نو بیندیشند که می تواند در آن موضوع مورد نظر اثر گذار بوده و به تصمیم گیری های خلاقانه منجر شود. هنگامی که حاضران کلاه سبز را بر سر می گذارند، فرصتی می یابند که جمع را به جست وجوی چیزهای کشف نشده هدایت کنند. حال فرصتی به حاضران دهید تا ایده های نو ارائه کنند و آنگاه به ثبت این ایده ها پرداخته و به جمع بندی نظرات بپردازید. اکنون شما باید تلاش کنید با کلاه آبی که بر سر گذاشته اید به ارزیابی نتایج پرداخته و به یک جمع بندی مناسب برسید و در نهایت در جهت حل مشکل یا پیگیری مورد نظر تصمیم نهایی را بگیرید. بدون شک هر یک از اعضا می توانند کلاه آبی را به امانت گرفته و با آن به تفکر بپردازند و در اتخاذ تصمیمات به شما کمک کنند. در پایان شما در می یابید هنگامی که جلسه را این گونه مدیریت می کنید، دیگر تنها شاهد آن نخواهید بود که یک فرد تنها با کلاه سیاه به جلسه قدم بگذارد و یا فرد دیگری تنها با کلاه قرمز تفکر کند، بلکه همه مجبورند با شش کلاه مذکور تفکر کرده و اندیشه های ذهن خود را ارائه کنند.
تکنیک درهم شکستن مفروضات
عضو شوید
عضویت سریع
آمار مطالب
آمار بازدید
